Este post tiene su origen en el vídeo publicado por Henrik Kniberg sobre la cultura en Spotify. Si no lo has visto, hazlo ahora, valen la pena todos y cada uno de los 13′ que dura.

Spotify Engineering Culture – part 1 from Spotify Training & Development on Vimeo.

Al final del video, Henrik habla sobre la confianza y hace dos enunciados sobre ella:
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“la confianza debe ser mayor que el control” y “escalar agile requiere escalar la confianza.”

Qué significa escalar o construir confianza, cómo hacerlo y que impacto tiene en una organización son preguntas que no supe responder tras ver el video. Al igual que (creo) muchas otras personas, intuitivamente me siento alineado con enunciados como los de Henrik, pero hacer un análisis en profundidad de porqué es beneficioso y cuales son los puntos importantes a tener en cuenta es algo de lo que no fui capaz. Poder responder a dichas preguntas con el mayor nivel de rigor posible es el motivo que me ha llevado a estudiar sobre la confianza, con el objetivo de profundizar en el tema.

Este post es el resultado de lo que he aprendido sobre la confianza. El propósito de este blog es el de ser un medio para seguir aprendiendo, me gustaría que el post sirviese cómo punto de partida para conversar y compartir, y poder así profundizar y aprender juntos más sobre el tema.

The Decision to Trust – Robert F. Hurley

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Uno de los primeros modelos a estudiar ha sido el creado por Robert F. Hurley en su libro The decision to Trust.

Hurley define confianza: sentirse seguro en dependencia de alguien cuando estas en una posición de vulnerabilidad (1). De acuerdo a Hurley, respuestas habituales al describir entornos en los que hay un bajo nivel de confianza son estresantes, amenazantes, divisivos y tensos. En contraposición, la descripción habitual de entornos con un alto nivel de confianza suele incluir comprehensivos, de apoyo mutuo, motivadores, productivos, divertidos y confortables. ¿Por qué?

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De acuerdo con Hurley, las personas evaluamos 10 factores a la hora de tomar decisiones. Los 3 primeros guardan relación con la persona que toma la decisión de confiar o no, los 7 siguientes son factores situacionales.

Factores de decisión

Tolerancia al riesgo: algunas personas son más propensas a tomar riesgos; otras no. Los primeros no dedican mucho tiempo a calcular que puede ir mal en una situación, los segundos necesitan sentir que tienen control sobre ella.
Equilibrio: Hurley define las personas “en buen equilibrio” como aquellas que se sienten confortables consigo mismo y tienen una visión benigna del mundo. Su alto nivel de auto-confianza les hace más propensos a confiar en los demás, dado que no creen que nada malo pueda pasarles a ellos.
Poder relativo: quienes se encuentran en una situación de poder en relación a la persona en la que deben confiar, tienden a hacerlo más, dado que tienen la posibilidad de sancionarle en caso de romper su confianza.

Factores situacionales

Seguridad: no todos los riesgos son iguales.
Número de similitudes: tendemos a confiar más en las personas con las que compartimos algo en común.
Intereses alineados: antes de poner nuestra confianza en otra persona, evaluamos como de alineados están los intereses que esta persigue con los nuestros. Cuando mayor alineamiento, somos más proclives a confiar en él/ella.
Preocupación por los demás: valoramos positivamente si ha mostrado la persona en el pasado preocupación por los intereses de los demás por encima de los propios.
Capacidad: nuestras similitudes, intereses comunes o buenas intenciones significarán poco si creemos que la persona es incompetente para realizar la tarea.
Predictibilidad e Integridad (o consistencia): si nuestra percepción es que en el pasado la persona no siempre ha hecho lo que decía que iba a hacer, seremos más propensos a desconfiar.
Nivel de comunicación: dado que la confianza es un concepto basado en la relación, un buen nivel de comunicación entre ambas partes es crítico.

Comentaré primero otros modelos con el fin de contrastarlos antes de empezar a evaluar como utilizar esta información para construir/expandir la confianza en nuestro contexto.

Building Trust on Agile Teams – post de Rachel Davies

En la búsqueda de información a cerca de la confianza, me encontré con el post sobre construir confianza en equipos agiles de Rachel Davies. Para profundizar puedes visitar la presentación de Rachel en Slideshare, así como la grabación de su sesión Improve Collaboration, Build Trust en SkillsMatter.

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En él hace referencia a The Trusted Advisor, libro de David Maister, Charles Green, y Robert Galfor, y a la formula empleada en él (difícil traducirla, disculpad que deje la original):

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Son factores que construyen confianza:

Credibilidad: que proviene de la experiencia previa. Reconocer en la persona a confiar un conocimiento preciso y completo sobre el tema en cuestión, o en su defecto la capacidad de admitir abiertamente que no tiene dicho conocimiento.
Fiabilidad: la capacidad de cumplir con las expectativas de forma consistente en el tiempo.
Nivel de intimidad en la relación: cómo de cercanos y seguros nos sentimos con respecto a la otra persona.

y en contrapunto le quita valor

Orientación a uno mismo: mantener el foco en los intereses propios frente a los del resto.

¿Es posible establecer similitudes/relaciones entre ambos modelos?

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A primera vista, podemos agrupar los diferentes factores expuestos por Hurley con las variables que inciden en la confianza de acuerdo a The Trusted Advisor.

Aquellos factores que eran dependientes de la persona que da la confianza parecen no estar recogidos en la formula, centrándose en una visión basada en cómo de confiables son las otras personas. Y en relación a la preocupación por los intereses de los demás, esta se expresa en negativo, en una especial preocupación por los propios.

Mi impresión llegados a este punto fue que ambos modelos estaban orientados a describir la confianza uno-a-uno, es decir, la relación que se establece entre dos personas. Para poder debatir sobre la confianza dentro de un contexto más amplio de relaciones, había que profundizar más.

Confianza dentro de organizaciones

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En la búsqueda de un modelo que fuese más allá de las relaciones entre personas, encontré el libro The Speed of Trust, de Steve M. R. Covey.

En su libro, Covey habla de la confianza como una variable a tener en cuenta en el modelo de negocio. Establece la relación directamente proporcional entre confianza y velocidad, y la inversa entre confianza y coste. Es decir, según Covey, cuando la confianza sube aumenta a su vez la velocidad y disminuyen los coste. Lo inverso es igualmente cierto. Cuando la confianza dentro de una empresa disminuye, lo hace a la vez la velocidad y aumentan los costes.

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No solo eso, sino que siempre de acuerdo a Covey, la confianza dentro de la empresa es un factor que incide sobre los resultados junto con la estrategia de la empresa y su ejecución. Un alto nivel de confianza puede ser un potenciador de la estrategia y su ejecución. Un bajo nivel de confianza es un freno, sin importar como de buena sean estrategia y ejecución.

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Buen punto, por primera vez encontramos una relación entre confianza y resultados. En el modelo expuesto por Covey, se define la confianza en cinco niveles u ondas (waves en el original en inglés), cada una de ella dependiente de las anteriores.

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Auto-confianza: la primera de ellas, centrada en el ámbito personal. Primero, ¿confío en mi mismo?. Y segundo, ¿soy una persona en la que otros pueden confiar?.
Relaciones: basada en un comportamiento consistente. De acuerdo a Covey, las personas nos valoran por el comportamiento que mostramos, fácilmente visible, no por nuestra intencionalidad, más difícil de observar.
Organizacional: de acuerdo a Covey, basado en el alineamiento de las personas que conforman la organización.
Mercado: basado en el principio de reputación. Los sentimientos positivos o negativos que afloran al ver ciertos logos de empresa basados en la experiencia.
Social: basado en la contribución que realiza la organización a la sociedad.

Auto-confianza y Relaciones, los pilares sobre los que construir confianza

Covey habla de cuatro fundamentos claves a la hora de construir la credibilidad, base para el primero de los niveles. Los dos primeros, integridad e intención, tienen que ver con nuestro carácter. Los restantes, capacidad y resultados, con nuestras habilidades.

1. Integridad no únicamente honestidad, sino congruencia, cuando uno actúa de acuerdo a sus valores y no hay diferencia entre lo que uno tiene intención de hacer y lo que realmente hace. Humildad, la habilidad de mirar por el bien de otros ademas de por el propio. Y coraje, para hacer lo que es correcto incluso cuando puede ser difícil.

2. Intención es parte de nuestro sistema de valores, es cómo sabemos que debemos de actuar. Covey rompe la intencionalidad en
motivo, porque haces lo que haces
agenda, directamente relacionada con el motivo pero que va mas allá. No es únicamente lo que quieres hacer que es bueno para otros, sino lo que buscas hacer que es bueno para otros.
Comportamiento, poner la agenda en practica. Lo que hacemos basado en lo que queremos hacer y lo que estamos activamente buscando hacer.

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3. Capacidades Covey utiliza el acrónimo TASKS (en ingles, Talents, Attitude, Skills, Knowledge, Style ). Talento son aquellas cosas que hacemos bien de forma natural. Actitud, como vemos y enfocamos las situaciones. Habilidades, aquello que hemos aprendido a hacer bien. Conocimiento, lo que conocemos y continuamos aprendiendo. Y finalmente, estilo es nuestra forma única de hacer las cosas.

4. Resultados son lo que entregamos, aquello con lo que contribuimos al resto. De acuerdo a Covey, las personas no confiamos en aquellos que no entregan resultados, sin importar los otros tres fundamentos. Existen tres áreas de resultados: los pasados, aquello que has probado que puedes hacer; los presentes, tu contribución actual; y los potenciales, aquellos que la gente anticipa que serás capaz de realizar en el futuro.

En el segundo nivel, el apartado de las relaciones, se introduce el concepto de la cuenta de confianza (trust account en el original en inglés), como metáfora de las acciones que nos llevan en una relación a añadir confianza en nuestra cuenta personal, o a “sacar” confianza de la misma. Según Covey, cuando el saldo de la cuenta de confianza es alto incide directamente en la velocidad a la hora de tomar decisiones, dado que la comunicación es fácil, instantánea y efectiva al reducirse el esfuerzo de análisis del riesgo de confiar en la otra persona, uno de los puntos también resaltado por Hurley en su modelo.

Confianza organizacional o cómo afecta todo esto a nuestra organización

Hasta ahora en los apartados anteriores han girado entorno a las relaciones personales, los fundamentos sobre los que construir los siguientes niveles. A partir de ellos, podemos entrar a empezar a responder la pregunta que originaba este post ¿qué es confianza dentro de una organización, cómo afecta a la propia organización y a sus resultados y cómo la construimos/expandimos?

De acuerdo a Covey, todo lo anterior afecta a la organización en forma de lo que el llama impuestos y dividendos, que como veíamos en su formula sobre la confianza afectan a la velocidad y a los costes.

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Un bajo nivel de confianza dentro de la organización, impone a esta 7 impuestos:

1. Redundancia y duplicación innecesaria. La mentalidad imperante es que, si no podemos confiar en las personas, estas deben ser vigiladas constantemente, con un alto nivel de control.
2. Burocracia la organización adolece de un exceso de reglas y regulaciones.
3. Política perdemos mucho tiempo luchando por obtener información, interpretar las motivaciones del resto de personas y leer sus agendas ocultas.
4. Desapego que se transforma en personas haciendo el mínimo esfuerzo para obtener su sueldo. “No es mi trabajo”, “no me pagan para ello”, etc.
5. Rotación cuando las personas sienten que no se confía en ellos se sienten insultadas, y un número significativo acaba buscando trabajo en otro entorno en el que se sientan valorados.
6. Agitación (Churn) es la rotación a nivel de stakeholders. La falta de confianza impide la creación de relaciones longevas. Las empresas que adolecen de un bajo nivel de confianza por parte de su entorno se ven obligados a buscar constantemente nuevos clientes, proveedores, distribuidores y/o inversores.
7. Fraude o deshonestidad dentro de la organización. Es circular, causante de todos los demás. Con el objetivo de reducir el posible engaño, las organizaciones tienden a aumentar los niveles de los otros seis impuestos.

Por el contrario, un alto nivel de confianza entre los componentes, repercute en la obtención de 7 dividendos que potencian nuestra organización:

1. Incremento del valor entregado a sus clientes. Las organizaciones con un alto nivel de confianza tienden a focalizarse más en los clientes y a entregar un mayor valor.
2. Crecimiento acelerado los clientes no únicamente compran más, si no que tienden a buscar aquellas empresas en las que confían u otros delegan su confianza en ellas.
3. Mejora en la innovación resultado de un alto nivel de confianza. De acuerdo a Covey, la innovación requiere compartir información, ausencia de búsqueda de crédito personal, posibilidad de tomar riesgos y cometer errores de forma segura.
4. Aumento de la colaboración dentro de la organización.
5. Asociaciones más fuertes no solo colaboración dentro de la organización, si no también hacia el exterior con partners.
6. Mejor ejecución derivada de la falta de los impuestos anteriormente mencionados.
7. Intensificación de la lealtad a la organización, traduciéndose en una menor rotación, mayor experiencia de las personas que permanecen durante tiempos más prolongados y relaciones más longevas con clientes, proveedores, etc.

Todo lo anterior afecta a los resultados de nuestra empresa, en la medida de que afecta a los dos siguientes niveles de confianza establecidos por Covey. Por un lado, la confianza del mercado en nuestra organización, basada en el principio de reputación. Y seguidamente, la confianza social, basada en la contribución de nuestra organización (2).

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Construir confianza

Este último punto del post es el que más me ha costado escribir. He estado varios días clavado en él, por la dificultad de sacar conclusiones sobre cómo construir confianza. Al final, mi conclusión ha sido que no puedo y no me atrevo a hacerlo, no desde mi corta experiencia.

En lugar de ello, he preferido compartir dos ideas finales.

La primera, preguntarnos que entendemos por construir confianza. En su charla TED What we don’t understand about trust, la filosofa Onora O’Neil habla sobre los errores que solemos cometer al tratar la confianza como algo que puede ser evaluado de forma global. De acuerdo a Onora, el objetivo no debería ser construir confianza, sino construir confiabilidad. No se trata de confiar más, sino de confiar mejor. Confío en que la profesora de mis hijos les sabrá enseñar bien, pero no en que conduzca el autobús durante una excursión.

Si estamos de acuerdo con O’Neil, nuestro objetivo no debería ser crear un entorno en que se confíe, sea o no justificado , por la errónea creencia que ello reportará beneficios, si no crear un espacio en el que, si realizásemos un análisis de cada decisión, confiar fuese en la mayoría de las ocasiones la opción más acertada. Un espacio de “alta confiabilidad”.

En segundo lugar, en relación a construir confianza me gustaría compartir los comportamientos que apunta Covey en su libro para reforzarla. Me parecen un buen punto de partida para que, junto con toda la información anterior, puedas sacar tus propias conclusiones, que me encantaría pudieseis compartir, conocerlas y que las debatamos juntos en el futuro tomando un café.

De acuerdo a Covey, hay 13 comportamientos que son comunes en las personas que inspiran un alto grado de confianza, y todos ellos requieren una combinación tanto de carácter como de competencia.

   – Comportamiento #1: Habla claro. Comunica siempre de una forma clara que no pueda ser malinterpretada. Empieza las discusiones declarando tu intención, no dejes ninguna duda acerca de lo que estás pensando. Se honesto y llama a las cosas lo que son. No trates de manipular a la gente, distorsionar los hechos o dejar impresiones falsas.
   – Comportamiento #2: Demuestra respeto. Por todo las personas y por todas las ideas, no sólo por aquellos que pueden hacer algo por ti o con los que estas de acuerdo.
   – Comportamiento #3: Crea transparencia. Decir la verdad de una manera que la gente pueda verificar. Lo contrario es oscurecer, o cómo diría una buena amiga, ilusionar, que proviene de ilusión, que significa engaño.
   – Comportamiento #4: Corrige tus errores. Ofrece restitución en vez de simplemente pedir disculpas. Lo contrario es negarlos o justificarte a causa de ego y orgullo, o encubrirlos. Pide disculpas tan buen punto te percates, y toma medidas para reparar las consecuencias de tus errores cuando sea posible.(3)
   – Comportamiento #5: Muestra lealtad. Da crédito a los demás y habla de ellos como si estuvieran presentes. Lo contrario es atribuirte el mérito o no representar a los demás de manera justa, restando importancia a su contribución.
   – Comportamiento #6: Entrega resultados. Es la mejor forma de establecer confianza en una nueva relación. Dado que a menudo son difíciles de medir, Covey recomienda tomarse tiempo para definir los resultados esperados con antelación.
   – Comportamiento #7: Mejora continuamente aprendiendo, creciendo y reciclándote a ti mismo. De acuerdo a Covey, otros desarrollarán confianza en tu capacidad de adaptarte en un entorno cambiante de forma rápida. Identifica lo contrario con el deterioro, o con el eterno estudiante – siempre aprendiendo, pero nunca haciendo. No tengas miedo a cometer errores, aprende siempre de ellos.
   – Comportamiento #8: Afronta la realidad. Toma la cuestiones difíciles de frente. Afecta a la velocidad y los costes anteriormente comentados, al facilitar la interacción abierta y el resultado rápido, a la vez que permite participar de la creatividad, la capacidad y la sinergia de los demás en la resolución de problemas. Cuando se utiliza el comportamiento opuesto, ignorando los problemas, se paga un enorme impuesto. Es, siempre de acuerdo a Covey, mucho mejor hacer frente a las discusiones sobre temas incómodos y sacarlos a la luz.
   – Comportamiento #9: Clarifica las expectativas. Crea una visión compartida por adelantado.
   – Comportamiento #10: Práctica ‘accountability’. Mis disculpas, la palabra ‘accountability’ no tiene una traducción literal en castellano que refleje adecuadamente su significado, por lo que he optado por no traducirla. Mantente a ti mismo y a los demás responsables del progreso.
   – Comportamiento #11: Escucha. Entiende los pensamientos y sentimientos de otra persona, antes de tratar de diagnosticar o aconsejar. No pretendas saber con antelación lo que es importante para otros.
   – Comportamiento #12: Mantén tus compromisos. Es de acuerdo a Covey la forma más rápida de generar confianza en cualquier relación. Lo contrario es hacer compromisos vagos, poco fiables, o que nunca se materializan.

Por último, el Comportamiento #13: Extender la confianza. He preferido tratarlo de forma especial. El último comportamiento que nos aconseja Covey es precisamente ejercer la confianza. Mientras que los otros comportamientos nos ayudan a convertirnos en personas más “confiables” (lo que sin duda agradará a Onora), este último crea reciprocidad. Correspondemos a la confianza depositada en nosotros confiando a la vez en quien nos la otorga.

En 2011, durante una conferencia en Aarhus, Linda Rising compartió conmigo una frase que me ha influido enormemente(4) en los últimos años:

“When you trust in people, people become better”

De todo lo que he aprendido estas últimas semanas, me quedo con este último comportamiento y el recuerdo de aquella frase. Si queremos construir confianza, empezar confiando en los demás me parece el mejor primer paso.


(1) Del original en ingles “Confident reliance on someone when you’re in a position of vulnerability”.

(2) Esta es una opinión personal no extraída del libro: más a menudo de lo que me gustaría me encuentro con empresas que valoran y miden únicamente como resultados los financieros, obviando la parte social a la que se refiere Covey. La frase “las empresas se crean únicamente para ganar dinero” me parece el mayor exponente de este pensamiento. Estando totalmente de acuerdo con la necesidad de ser sostenibles económicamente, esta es una visión simplista e incompleta. Con independencia de la labor que realicemos, nuestro cliente final es la sociedad. Debemos crear valor que contribuya a su avance, no destruirlo. La constatación de ello tiene un fuerte impacto en las organizaciones y en la forma en que estas miden y generan resultados. La falta de atención a este principio también. Me gustaría entrar en detalle en el tema, pero daría para un post entero, espero poder escribirlo en el futuro.

(3) Este punto me recordó a The last lecture, en la que Randy Pausch enumera las tres partes que deben formar una buena disculpa: “Lo siento, fue culpa mía, ¿qué puedo hacer para arreglarlo?”. A menudo muchos olvidamos la última parte.

(4) Espero escribir algún día sobre el hecho de que, a menudo, las personas que más te influyen son aquellas que no pretendían hacerlo.